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IT项目服务于企业战略的需要

思科系统公司高级副总裁兼首席信息官布拉德波士顿(Brad Boston)认为,IT项目成功的关键是使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营的需求保持一致。

波音公司首席信息官斯科特格里芬更激进,他提出信息技术应该服务于客户的需求。由于企业的业务运作是以客户为中心的,信息技术战略应该以解决客户问题为目标。

如今,越来越多的技术项目通过公司多个部门的合作得以完成。高级管理人员可以采用以下策略来更好地协调信息技术和业务部门。

从一开始就让业务部门参与进来。让业务部门负责人和员工从项目提案阶段开始参与,并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。

在业务部门寻找拥护者。只有赢得业务部门和负责实施项目的团队的热情支持,项目才能成功。如果这两个条件不能同时满足,优秀的企业往往会停止项目。

建立共同责任制。让信息技术和业务部门平等地对项目负责。

有效沟通业务优势。标准的营销策略也适用于信息技术行业,谈论优势而不是特色。在信息技术行业,我们不需要太多的新想法。波士顿说:我们需要的是让新想法成为现实。

将IT管理作为一项优先任务

管理模式可以帮助企业设计、开发、实施和控制技术思想,这与帮助企业确保投资、营销和制造计划的成功基本相同。

信息技术管理可以帮助企业找到改善跨部门沟通、控制和效率的方法,并且通常建立更好的防线:防止每个业务部门开发在安全性、互操作性和质量支持方面与企业整体业务需求不一致的独立项目。

在信息技术成本高的公司,我们很少发现管理的痕迹。因此,企业可以利用该模型建立自己的管理框架。

联邦模式,即建立中央控制,明确责任,在企业中树立威信,同时仍然允许业务部门和其他部门对自己的业务做出基本决策。

集权模式依赖于一种指挥和控制方法,也就是说,它决定了公司的使命、价值观和目标。在这种模式下,公司总部提供强制性服务、分配资源并集中管理各个部门。

组模型,它允许企业中多个不相关的自治业务系统。每个系统都有自己的文化、价值观和目标;每个系统负责自己的资源分配,公司不需要不同部门之间的合作。

有许多管理模式,每个管理结构在实践中都有成功的可能性。只要与企业的组织结构相一致,信息技术资源就可以在不同业务部门的需求之间合理分配。

IT管理模型的建立可以参考以下策略:

1.建立协调的组织模式和资金模式,明确每个人的角色和职责。

2.建立与业务部门相对应的信息技术专业团队,如销售信息技术团队,确保他们不仅熟悉部门的技术细节,还熟悉他们的语言、问题、优势和劣势。

3.确保风险分析成为所有规划流程的有机组成部分,重点关注信息技术基础设施的薄弱环节、无形资产的安全和运营风险以及信息技术项目失败的风险。

4.授予首席信息官做出关键管理决策的权力,包括取消项目的权力。

采用度量体系但不要使其左右战略

通常,很少有人反对这种观点:技术项目的投资回报应该计算,同时,项目应该用其他判断成败并可以量化的方法来衡量,如www。123在阿卡索外教网,创造力是不容易衡量的,或者根本无法衡量。

评估信息技术投资,严谨的思维是一个方面,直觉也是至关重要的。作为一条普遍适用的规则,削减成本的努力比旨在增加收入的努力更容易分析。例如,衡量通过实施供应链解决方案节省的资金比衡量诸如客户满意度或品牌价值增加等软收益更容易。

那些只关注投资回报的人经常错过做出实质性改变的机会。为了衡量一个想法的影响,有必要在项目开始前建立一个衡量系统,根据预设的里程碑来衡量和公布进度,并定期评估项目的进度。需要考虑以下方面:

阐明组织或部门的目标。

确定可以量化长期活动的测量系统或指标。

量化管理层在未来特定时间的目标。

为判断一个项目是否达到目标提供一个合理的指标。

为管理监督和决策过程提供依据,为实施外部责任制提供手段。

根据测量信息改进、添加、删除或更改计划。

当使用定量标准来衡量无形利益或非经济利益时,至少有必要确保创造力与企业的目标相一致,并服从普遍适用的同一it管理系统。

建立统一信息架构

20世纪90年代,信息技术部门的主要任务是建立一个系统来管理企业中各个部门的发展。今天的主要任务是回到根本方面,即为整个企业的外籍教师的英语口语培训量提供一个基础体系,以及在500wangzhan.com哪个口语班效果更好,从而提高生产率。

从战略上讲,全球联网业务可以帮助公司在业务关系中达到新的效率和生产率水平,无论是与供应商、合作伙伴还是客户打交道。简化网络基础设施和建立端到端网络服务可以帮助企业以基本的协作方式实现自动化。从战术上讲,统一的基础架构不仅可以帮助企业降低成本,还可以更快、更全面地交付应用。

值得一提的是,当商业实践需要例外时,人们必须愿意破例。如果你有太多的例外,说明你没有掌握正确的方法。但如果你没有例外,那就意味着你在执行法规时过于严格,这可能会扼杀创新,高德纳的哈里斯说。

让CEO与CIO达成一致

首席执行官应该平等对待公司的信息技术部门和其他部门。博斯特罗姆说,也就是说,应该采用非常严格的运营衡量体系,首席信息官应该遵守该体系。但首席执行官还必须定位和支持信息技术部门,同时向公司的其他部门传达这一职位的重要性。

这种定位可以足够狭窄,将信息技术部门视为内部服务公司,需要响应各业务部门的需求,并负责信息技术资产的运营;信息技术也可以被视为战略合作伙伴,信息技术部门帮助公司寻找机会为业务-信息技术环境创建一个框架,从而优化投资并加速公司的发展。

首席执行官应在不同部门之间的重大纠纷中扮演调解人的角色,同时支持旨在提高生产率的项目。如果通过建立一个能够确保企业中信息技术部门和其他业务部门之间紧密合作的管理框架,首席执行官可以在更大程度上发挥自己的作用。

为了成功,首席执行官需要向首席信息官提供采取行动的信息和权力。

对于首席信息官来说,要让他们走出工具箱,让人们知道他们的想法,他们必须先通过信任阶梯,然后才有机会谈论他们的想法。

信任阶梯的层次是保证日常系统能够正常工作的基本实现;第二个层次是制定信息技术管理政策,以确保运营绩效的可信度。经过这两个步骤后,CIO有望直接影响战略,获得足够的资金,然后充分参与公司的决策,并将其引向新的发展方向。

重要的一点是,首席信息官和首席执行官必须确保对信息技术价值的理解符合公司风格。

发掘CIO技术之外的能力

在2002年的一项调查中,《首席信息官》杂志要求500名首席信息官指出他们面临的主要挑战。以下五个答案中没有一个是关于技术的。

考虑到首席信息官的一般职责,包括规划业务技术、开发应用系统以及与内部和外部客户沟通以获得持续的客户满意度,这个答案并不奇怪。

今天,首席信息官的主要任务是简化和统一跨部门的界限,并经常涉及企业的整体运作,LenaL说。技术咨询公司xynoMediaDevelopment的创始人韦斯特。鉴于不确定经济时期的不确定性,首席信息官还应该掌握一些软技能:

商业沟通技巧。首席信息官必须能够以非技术的方式向企业传达复杂的技术理念。

快速行动和改变计划的能力。那些行动缓慢的人基本上总是要付出代价的。

温和的气质。技术在现代分工中起着重要的作用,但是随着分工的细化,不和谐的程度也会增加。

全球视野。随着互联网的出现,几乎任何公司都可以走向全球,这将带来更多的竞争,不同的文化和习俗,以及各种技术标准。

本文内容来源于:中国品牌教育网编辑:怀特

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